Fricción transfronteriza en corredores latinoamericanos y estadounidenses
Miami se encuentra en la encrucijada comercial entre el capital institucional norteamericano y los grupos operativos controlados por familias en América Latina. Cada año, más de esos grupos miran al norte en busca de capital y socios, mientras que más inversionistas estadounidenses miran hacia el sur en busca de crecimiento que no pueden encontrar en casa. El corredor se ha profundizado en la última década, ya que los grupos familiares en México, Brasil, Colombia y Chile se han profesionalizado y los fondos estadounidenses han construido equipos dedicados para América Latina.
La lógica comercial suele ser sólida. Una firma de capital privado estadounidense aporta capital y disciplina operativa. Un grupo latinoamericano aporta acceso al mercado y relaciones que a un recién llegado le tomaría una década construir. En teoría, el encaje es obvio.
Y sin embargo, muchas empresas conjuntas transfronterizas e inversiones minoritarias tienen un desempeño inferior o se desmoronan. En nuestra experiencia, la causa rara vez es la oportunidad de mercado. Es un conjunto de malentendidos sobre control, divulgación, llamadas de capital y la salida que ninguna de las partes reveló antes de cerrar.
Control después del cierre
Los inversionistas estadounidenses tienden a asumir que el control está definido por los documentos, a través de los asientos en el consejo y asuntos reservados. En muchos grupos familiares latinoamericanos, el control también se ejerce de manera informal, a través de relaciones con clientes y reguladores que se sientan con la familia en lugar de con la empresa.
Ambas opiniones son legítimas. La fricción surge cuando ninguna de las partes lo dice en voz alta. Un socio estadounidense que tiene la mayoría del consejo puede descubrir que la empresa operativa aún toma su verdadera dirección de la familia fundadora. Una familia que vendió una participación minoritaria puede descubrir que su nuevo socio espera un nivel de reporte y consulta que la familia considera intrusivo.
Imagina una empresa de distribución al consumidor en la que el socio estadounidense tiene la mayoría de los asientos en el consejo. Cada contrato importante con el proveedor sigue pasando por las relaciones personales del fundador, así que cuando los socios no se ponen de acuerdo sobre la estrategia de precios, los proveedores siguen al fundador. La mayoría del consejo resulta valer muy poco.
Las relaciones tienen peso en ambas direcciones. Muchos grupos familiares latinoamericanos esperan que los principales estén en la mesa, no solo los equipos de negociación, y interpretan la ausencia de un socio en momentos clave como una señal sobre la importancia de la sociedad. Los inversionistas estadounidenses que trabajan con personas senior desde el principio tienden a encontrar las conversaciones difíciles más fáciles después.
La ley local añade otra capa. En Brasil, un acuerdo de accionistas debidamente presentado con la empresa es vinculante para la propia empresa bajo la Ley de Sociedades, que otorga verdadera fuerza a las disposiciones de votación y transferencia. La forma corporativa de SAPI en México fue diseñada para acomodar las protecciones para inversionistas que esperan los fondos de capital privado, incluyendo derechos de arrastre y acompañamiento. En otras partes de la región, las mismas disposiciones pueden ser más difíciles de hacer, por lo que un calendario corto de asuntos reservados que ambas partes entienden vale más que uno largo que ninguna de las dos partes lee.
La elección de la ley vigente y la sede del arbitraje merecen atención desde el principio, no en la firma. Miami se ha convertido en una sede frecuente para arbitraje internacional que involucra a partes latinoamericanas, y muchos acuerdos transfronterizos ahora la nombran por esa razón.
Normas de Divulgación
Los inversionistas institucionales estadounidenses operan bajo una cadencia de divulgación: cuentas de gestión mensuales, paquetes trimestrales de juntas, estados anuales auditados y avisos inmediatos de eventos relevantes. Muchos grupos controlados por familias históricamente han reportado a un pequeño círculo de personas internas en su propio calendario.
Ninguna de las dos estrategias es incorrecta, pero la brecha genera desconfianza rápidamente. Un socio estadounidense que recibe números tardíos o incompletos asume que algo se está ocultando. Un socio familiar que recibe una solicitud de información de cuarenta ítems asume que está siendo auditada por un adversario.
Las convenciones de idioma y contabilidad amplían la brecha. Las cuentas de gestión preparadas en español o portugués bajo estándares locales, luego traducidas y conciliadas para un socio estadounidense, provocan retrasos y malentendidos. Acordar temprano sobre los reportes NIIF o los US GAAP, y sobre quién soporta el costo de la conversión, elimina una fuente recurrente de fricción.
La respuesta es acordar el paquete de reporte antes del cierre, hasta el formato y las fechas límite, y presupuestar para el equipo financiero y los sistemas que la empresa necesitará para entregarlo. La diligencia anticorrupción pertenece a la misma conversación. Los inversionistas estadounidenses tienen exposición bajo la Ley de Prácticas Corruptas en el Extranjero, y querrán tener presencia en relaciones gubernamentales que una empresa familiar quizá nunca haya documentado.
Calls de Capital y Moneda
Las empresas conjuntas rara vez terminan por un desacuerdo sobre la estrategia. Más a menudo, se desmoronan por una llamada de capital. Un socio necesita financiar la expansión o cubrir un déficit, y el otro no puede o no quiere aportar su parte.
El cambio de divisas agudiza el problema. Un socio cuyos ingresos y riqueza se encuentran en reales brasileños, pesos mexicanos, pesos colombianos o pesos argentinos puede descubrir que una llamada de capital denominada en dólares se ha vuelto mucho más cara que cualquier persona modelada firmando. Las oscilaciones cambiarias en la región pueden ser severas, y la carga recae de manera desigual en ambos lados.
Los acuerdos bien redactados abordan esto directamente. Definen qué sucede cuando un socio no financia: dilución a un precio fijo, un préstamo al accionista en términos definidos, una reducción en los derechos de gobernanza o el derecho del socio financiador a comprar la parte del otro. También fijan la moneda de las contribuciones y distribuciones, y establecen de antemano cómo se compartirán los costos de cobertura.
También ayuda a separar el presupuesto operativo del capital de crecimiento. Los socios que acuerdan un plan operativo financiado, con inversiones de crecimiento aprobadas y financiadas caso por caso, reducen el número de momentos en que una parte puede bloquear a la otra.
Impuestos y la salida
La cobertura de tratados fiscales estadounidenses en la región es escasa. Estados Unidos tiene un tratado fiscal integral sobre la renta con México, y un tratado con Chile entró en vigor a finales de 2023. No existe un tratado comparable con Brasil, Argentina, Colombia o Perú. Como resultado, la retención sobre dividendos e intereses, y el tratamiento fiscal de una eventual venta, dependen en gran medida de cómo se construya la estructura.
La ubicación de la empresa holding y la secuencia de cualquier salida futura deben ser modeladas por asesores fiscales en ambas jurisdicciones antes de que se firme la hoja de términos. La reestructuración después del cierre es posible, pero puede desencadenar los mismos impuestos que los socios esperaban evitar.
Las expectativas de salida también difieren. Un fondo estadounidense normalmente trabaja en un horizonte de cinco a siete años. Un grupo familiar puede ver la sociedad como permanente. Si el acuerdo no especifica cómo un socio puede irse, incluyendo el momento, el método de valuación, cualquier derecho de primera negativa y los eventos que desencadenan una venta forzada, la salida misma se convierte en la disputa.
Las ambiciones de cotizar merecen la misma franqueza. Algunos socios familiares ven una cotización en Estados Unidos como el punto final natural, mientras que un socio de capital privado puede planear una venta comercial a un comprador estratégico. Ambas vías son viables, pero conducen a decisiones diferentes de gobernanza y reporte desde el primer año.
Logrando la Estructura Correcta
Los acuerdos transfronterizos que duran comparten un patrón. Los socios dedican tanto tiempo a la gobernanza como a la valuación. Ponen por escrito las suposiciones que de otro modo quedarían sin decir. Acuerdan un proceso de disputa antes del primer desacuerdo. Y tratan el acuerdo de accionistas como un manual operativo en lugar de una formalidad legal.
La diligencia debe ir en ambas direcciones. El socio estadounidense examina el negocio familiar, y la familia debe examinar el fondo: su historial con posiciones minoritarias, su conducta en disputas pasadas, la vida restante del fondo y el proceso de toma de decisiones detrás de su comité de inversión.
Miami está bien posicionada para este trabajo. Muchos de los asesores y abogados aquí se mueven con fluidez entre ambas culturas empresariales y lenguas, y la ciudad se ha convertido en un punto de encuentro natural para el flujo de capital en ambas direcciones.
La oportunidad en el corredor es real. Capturarla depende menos de encontrar al socio correcto que de acordar, temprano y en detalle, cómo funcionará la alianza cuando el mercado cambie.